案例一: 国内某民营通讯设备上市公司

• 2005年开始，该公司先后自行、请国内多家咨询公司帮助来推动企业变革，以解决组织与人员老化、市场反应速度慢、管理效率低下等问题，但都未成功。更遗憾的是，伴随这个问题的无法解决，该公司历经了3年的缓慢过渡期，业务几无增长，而竞争对手迅速成长，对其形成威胁。
• 2008年5月，我们用1个月的时间帮助该公司完成系统诊断。根据系统的分析, 我们认为该公司当时最急迫的问题是供应链的问题, 建议他们首先从这一端开始端进行调整，以解决市场反应速度慢和现金周转慢的问题，提高管理效率，重振人心；并指导该公司的团队制定了改进方案。
• 在方案推进的同时，我们连续几个星期，帮助该公司召开了覆盖核心层近30人的战略研讨会，使他们从董事长到部门骨干就公司的战略方向及变革路径达成了高度共识，使组织变革顺利推进。
• 在完成供应链改善的同时，我们帮助该公司进行了战略研究，建议他们在研发上重点投入，夯实技术平台基础，同时收缩业务领域，做重点突破。
• 然后围绕着战略的调整，重整了组织结构，导入事业部制，并重建了业务流程与人力资源管理规范，指导他们修订了人力资源规划。
• 这个过程中，双方3次延续合作，直到现在。该公司重新开始了上升通道，为未来的持续成长奠定了坚持的组织功能与人力资源基础，有望在未来几年在经营面上实现大幅盈利性增长。

案例二：国内某国有大型烟草集团

• 2004年4月，该集团新任董事长听朋友介绍找到我们，希望我们帮助该集团进行薪酬制度改革，在未进行调研的情况下，双方签订合同。
• 但我们在进行两周的调研和诊断之后，认为在该集团当时的情况下，从薪酬制度入手实施变革会引起组织麻烦，遂建议他们暂停薪酬改革，从战略与营销咨询入手，先提升经营绩效，并围绕经营要求，从营销和研发部门开始重组组织结构，暂不动生产及管理等部门，再首先从营销和研发体系的局部导入薪酬改革，再逐步推进到整个集团。
• 在按照整体思路推进3个月后，遇到国家局和当地省政府要求该集团对当地几家烟草公司进行重组，我们又同时启动了重组后的组织结构、业务流程、职务与人员的设计，设计方案兼顾了战略功能发育与整合后的整体稳定的两方面需求，使该集团在3个月内即完成了重组，并顺利过渡，没引起任何振荡。
• 随后我们把工作重点调整到战略上，围绕着该集团主营品牌的发展制定策略，以及研产销协同制度与流程的建设，并导入新的考核与薪酬激励政策。在这个过程中，我们强调了与各级领导、各个部门以及职工代表大会的培训、讨论与沟通，让各个层级、部门和岗位的员工，对变革的未来方向与现实路径有清楚的认识，赢得了组织认同，为顺利变革奠定了基础。
• 随着在营销和研发部门变革的成功，该集团的市场表现日渐提升，3年内翻了两番。借着这个势头，我们把变革导入到生产部门，并同时在集团下属三个工厂导入变革，包括完成了机修工从一人一岗到一人多岗的改革，这是该集团多年想做而未能做成的事情；再逐步推动到集团职能部门以及其他业务部门。
• 从2004年4月到2007年底，我们帮助该集团完成了整体变革，不是从方案上，而是从事实上推动成功。之后的3年中，直到现在，我们都在以高级顾问的身份继续帮助该集团持续成长。